Se hvordan andre organisationer håndterer stress, sygemeldinger og store forandringer

APV og trivselsmåling viste ikke hele billedet

Ballisagers trivselsmåling og APV viste høj trivsel og arbejdslyst, godt kollegaskab og tillid til ledelsen. Samtidig oplevede virksomheden flere langvarige stresssygemeldinger.

De berørte medarbejdere oplevede ofte, at stressen var kommet pludseligt. Set i bakspejlet kunne de dog genkende fysiske og psykiske signaler, som havde været til stede tidligere.

“Det kom ud af det blå.”

Hvordan opdager vi det, før medarbejderen bliver sygemeldt?

For lederne skabte det spørgsmålet: “Kunne jeg have gjort noget for at opdage det?” Det var særligt relevant i en organisation, hvor distanceledelse også er et vilkår.

Ballisager ønskede derfor et værktøj, som kunne supplere APV og trivsel og flytte fokus fra at håndtere stress, når den var blevet alvorlig, til at forebygge den.

Fra fornemmelser og “gætteri” til et konkret grundlag for handling

En kort stressmåling blev gjort til en løbende del af forebyggelsen. Ledelse og arbejdsmiljøorganisation kunne følge anonymiserede mønstre, udvikling og årsager, mens medarbejderen fik indsigt i sit eget niveau.

Ved forhøjet risiko kunne medarbejderen samtidig få tilbudt professionel hjælp, frem for selv først at skulle opdage behovet og opsøge eksempelvis sundhedsforsikringen.

Ingen stresssygemeldinger efter indsatsen

Ballisager beskriver selv resultatet som “ingen stresssygemeldinger”. Virksomheden har desuden estimeret, at den har undgået cirka 300–400.000 kr. i lønomkostninger til langtidssygemeldinger.

Vue ville reagere, før belastningen endte i en sygemelding

Vue, tidligere CinemaxX, havde oplevet stresssygemeldinger. Ledelsen ønskede derfor både at hjælpe de medarbejdere, der allerede var pressede, og at skabe en kultur, hvor tegn på stress blev opdaget og håndteret tidligere.

“Vi havde oplevet nogle stress-sygemeldinger, og det stod klart for os, at vi havde brug for at blive bedre til at gribe ind i tide.”

Stress skulle være noget, man kunne tale om uden berøringsangst

Vue startede med en workshop for ledere og medarbejdere. Her blev stress forklaret fra et fagligt fundament, og organisationen fik et fælles sprog for tegn, reaktioner og hvad man konkret gør, når man bliver bekymret for sig selv eller en kollega.

Det gjorde også selve emnet mindre tabubelagt.

Fælles sprog blev koblet med data og konkret hjælp

Medarbejdernes stressniveau og årsager blev analyseret. Ledelsen fik anonymiseret indsigt, mens den enkelte medarbejder kunne få tilbudt psykologhjælp ved forhøjet risiko.

Det gjorde også lederens samtale lettere: Når en leder reagerede på tegn på stress, fandtes der samtidig en løsning, som kunne tilbydes med det samme.

To stresssygemeldinger vurderet undgået

Vue har i det eksisterende case-materiale vurderet, at to stresssygemeldinger blev undgået på et halvt år. Indsatsen fortsatte med løbende målinger, så forebyggelsen ikke blev et engangsprojekt.

Hvordan gør man lederne bedre til at forebygge stress?

I en af Nordeas IT-organisationer arbejdede ledere med internationale teams og medarbejdere med forskellige kulturelle og sproglige forståelser af stress.

Behovet var ikke kun mere viden om stress. Lederne skulle have noget, de konkret kunne bruge i deres daglige ledelse.

Træningen tog udgangspunkt i organisationens eget stressbillede

OrbisCure gennemførte først en stressmåling blandt medarbejderne. Resultater og anbefalinger blev præsenteret for ledelsesteamet, og der blev udarbejdet rapporter til de relevante ledere – herunder engelske rapporter til ikke-dansktalende ledere.

Det gav et mere konkret afsæt for træningen end generiske eksempler.

Nordiske ledere blev samlet til træning i København

Lederne arbejdede blandt andet med, hvordan man forebygger stress gennem tydelig forventningsafstemning, genkender stress hos sig selv og andre og tager den svære samtale med en medarbejder, som viser tegn på belastning.

Lederindsatsen blev senere bredt ud til medarbejderne

Senere gennemførte OrbisCure også sessioner for medarbejderne. Her blev der arbejdet med forskellen mellem sundt og usundt stress, egne signaler og hvordan man støtter en kollega.

Dermed fik både ledere og medarbejdere et mere fælles sprog for mental sundhed på tværs af den internationale organisation.

Et stort opkøb skabte usikkerhed oven i en travl hverdag

Marel var blevet opkøbt af amerikanske JBT og stod midt i en større integrationsproces. Roller, organisation og kultur var under forandring, og HR oplevede samtidig konkrete stresssygemeldinger.

Som det blev formuleret i den indledende dialog: “Vi har selvfølgelig en del usikkerhed omkring det her opkøb.”

Indsatsen blev oplevet som for reaktiv

JBT Marel havde allerede en række medarbejder- og udviklingsinitiativer. Udfordringen var, at den konkrete stressindsats ofte blev aktiveret, når problemet allerede var blevet synligt for HR eller lederen.

“Det bliver jo reaktivt, det vi gør. Vi forebygger jo ikke.”

Stressanalyse gjorde det muligt at reagere tidligere

En mere fokuseret stressanalyse gjorde det muligt at identificere forhøjet belastning og tilbyde støtte tidligere. Samtidig kunne organisationen få anonymiseret indsigt i, hvilke faktorer der fyldte i organisationen under forandringen.

Lederne blev trænet i at håndtere både egen og medarbejdernes belastning

Forløbet blev koblet med ledertræning. Lederne arbejdede blandt andet med spotting af stress, forventningsafstemning, work-life balance, svære samtaler og psykologisk tryghed.

Det gjorde ledertræningen direkte relevant for den organisatoriske forandring: Hvordan passer man på medarbejderne, samtidig med at man selv står midt i usikkerheden og skal drive organisationen videre?

Få sygemeldinger – men tydelige stresssignaler i surveyen

BioInnovation Institute blev oprindeligt etableret af Novo Nordisk Fonden og arbejder med at accelerere forskning og startups inden for life science. Organisationen var på få år vokset fra omkring seks medarbejdere til cirka 130.

Selvom der kun havde været få egentlige stresssygemeldinger, viste deres survey, at en del medarbejdere oplevede stresssymptomer.

“Der er mange, der synes, de oplever stresssymptomer.”

Høje ambitioner gjorde almindelig prioritering vanskelig

BII består i høj grad af højtuddannede specialister og high performers. Når organisationen forsøgte at reducere presset ved at sige, at alt ikke behøvede at være 100 procent, var ønsket ofte snarere at få færre opgaver – og fortsat løse dem meget grundigt.

Det gjorde prioritering og forventninger til et centralt tema.

Surveyen pegede især på et pres i mellemlederlaget

Mellemlederne stod mellem organisationens høje ambitioner og medarbejdernes behov for støtte, prioritering og tydelige rammer.

“Vores mellemlederlag føler sig helt klart super pressede. Det er der, hvor det er højest.”

Fra survey-tal til en mere målrettet stressanalyse

BII ønskede at komme “nedenunder tallene”. Derfor blev surveyen brugt som startpunkt for en mere fokuseret analyse af stressniveau og årsager.

Det gjorde det muligt både at tilbyde individuel opfølgning til medarbejdere i risiko og at målrette organisationens indsats mod de mønstre, der kunne ses i data.

“Vi skal prøve at komme lidt nedenunder de tal omkring stress og hvordan vi håndterer det.”

Data blev omsat til konkrete lederværktøjer

I Leadership Toolbox arbejdede lederne blandt andet med tidlig spotting, prioritering, svære samtaler, forventninger, egen ledertrivsel og tilbagevenden efter stress.

Hjælp eksisterede allerede – men den skulle aktiveres tidligere

AARHUS TECH havde allerede fokus på arbejdsmiljø, stress og adgang til professionel hjælp. Med OrbisCure blev ambitionen at samle indsatsen mere systematisk og flytte hjælpen frem, så man ikke alene var afhængig af, at medarbejderen selv bad om hjælp.

Den enkelte medarbejder får sin vurdering – organisationen ser anonymiserede mønstre

Medarbejderne kan gennemføre en kort stressmåling. Den enkelte får indsigt i sit eget niveau, mens organisationen kun modtager aggregeret og anonymiseret indsigt i de overordnede mønstre.

Medarbejdere i risiko behøver ikke selv tage det første skridt

Ved et forhøjet stressniveau kan en psykolog proaktivt tilbyde medarbejderen et forløb. Dermed reduceres den barriere, der kan ligge i selv at skulle erkende, at man har brug for hjælp, finde den rette ordning og kontakte en behandler.

Forløbet kan kombinere psykologsamtaler med digitale værktøjer og øvelser mellem samtalerne.

Den individuelle hjælp blev koblet med ledertræning

Lederne blev samtidig trænet i at genkende tegn, tage samtalen og håndtere medarbejderens situation. Dermed står forebyggelsen ikke alene hos medarbejderen – organisation og leder får også en konkret rolle.

En nødvendig reorganisering med forventede stærke reaktioner

Middelfart Sparekasse stod over for en større reorganisering. Ledelsen vidste på forhånd, at beslutningen kunne skabe frustration, modstand og usikkerhed blandt medarbejderne.

“Vi vidste, at der ville være en del utilfredshed og stærke reaktioner forbundet med omstillingen.”

Psykologfaglig sparring før forandringen blev kommunikeret

OrbisCure sparrede med HR og ledelsen om kommunikationen, budskaberne og de reaktioner, man kunne forvente. Formålet var at mindske unødig usikkerhed og samtidig give plads til naturlige reaktioner på forandringen.

Medarbejderne fik støtte umiddelbart efter udmeldingen

Efter kommunikationen blev der gennemført en workshop, hvor medarbejdernes reaktioner blev sat ind i en psykologisk ramme, og de fik konkrete redskaber til at håndtere usikkerhed og begyndende belastning.

Medarbejdere med behov kunne få individuel psykologisk støtte.

Ledelsen fik hjælp til at følge op på det, der kom frem

Efterfølgende kunne HR og ledelse få sparring på de temaer og reaktioner, der viste sig gennem processen. Dermed blev indsatsen ikke afsluttet ved selve udmeldingen.

Hjælpen eksisterede allerede – men blev ikke altid aktiveret tidligt nok

Et center i Frederikssund Kommune havde oplevet stresssygemeldinger. Kommunen havde allerede adgang til psykologhjælp, men medarbejderen skulle typisk gå via sin leder for at aktivere tilbuddet.

Udfordringen var, at en medarbejder kan have et højt stressniveau uden selv at være klar til at tage den samtale.

Stressmåling gjorde risikoen synlig tidligere

Medarbejdere og ledere fik et fælles fundament for stress, og en kort måling gjorde det muligt at identificere forhøjet belastning tidligere.

Ledelsen fik alene anonymiserede data, mens medarbejdere med behov kunne tilbydes professionel støtte. Målingen kunne gentages, så udviklingen blev fulgt over tid.

Centerlederen vurderer, at to langtidssygemeldinger blev undgået

Den centrale forskel var muligheden for at reagere, mens medarbejderen stadig kunne hjælpes tilbage, før en længere sygemelding blev nødvendig.